چگونه بر NO غلبه کنیم: مذاکره در شرایط دشوار (W. Urey)

چکیده

آیا می خواهید بیاموزید که چگونه از درگیری اجتناب کنید و در سخت ترین مذاکرات به موفقیت برسید، سخت ترین طرفین را متقاعد کنید، مخالفان را به شریک تبدیل کنید، قراردادها و معاملات سودآور منعقد کنید؟

نویسنده این کتاب، یکی از بنیانگذاران پروژه معروف مذاکره هاروارد، یک «استراتژی موفقیت آمیز» انقلابی متشکل از پنج مرحله ارائه می دهد. پنج "حرکت" که به ترتیب اعمال می شوند، به تبدیل حتی یک رویارویی رودررو به جستجوی مشترک برای راه حل کمک می کنند.

این استراتژی را می توان با هر حریفی استفاده کرد - یک رئیس تندخو، یک نوجوان نامنظم، یک همکار تحقیرکننده یا یک مشتری نفرت انگیز. دیپلمات ها، وکلا، بازرگانان و حتی همسرانی که می خواهند خانواده خود را نجات دهند، می تواند از آن استفاده کند. یک استراتژی موفقیت آمیز به شما امکان می دهد حتی در سخت ترین مذاکرات به نتیجه دلخواه برسید.

I. آماده سازی

مقررات عمومی بر موانع همکاری غلبه کنید

همه ما هر روز وارد مذاکره می شویم. ما بیشتر وقت خود را صرف تلاش برای رسیدن به توافق با افراد دیگر می کنیم. به همان اندازه که سعی کنیم با روحیه همکاری مذاکره کنیم، در بیشتر موارد ناامید خواهیم شد. ما مشتاق توافق هستیم، اما پاسخ اغلب «نه» است.

یک روز معمولی را تصور کنید. سر صبحانه با همسرتان در مورد خرید ماشین جدید بحث می کنید. به نظر شما وقت آن رسیده که ماشین را عوض کنید، اما همسر پاسخ می دهد: "این مسخره است! شما خوب می دانید که ما در حال حاضر نمی توانیم آن را بپردازیم.» سپس سر کار می آیید، جایی که با مدیر جلسه دارید. شما در مورد یک پروژه جدید با دقت آماده شده صحبت می کنید، اما بعد از یک دقیقه رئیس صحبت شما را با این جمله قطع می کند: "ما قبلاً این را امتحان کرده بودیم، اما نتیجه نداد. سوال بعدی!

در زمان استراحت ناهار، سعی می‌کنید یک توستر معیوب را به فروشگاه برگردانید، اما فروشنده با توضیح اینکه رسید ندارید، از پس دادن پول خودداری می‌کند: «اینها قوانین فروشگاه ما هستند».

بعد از ناهار، قرارداد از قبل توافق شده را برای امضا نزد مشتری می آورید. شما در حال حاضر بزرگ شده اید. از همکاران در مورد آن و توافق بر سر تولید. اما مشتری به طور غیرمنتظره ای اعلام می کند: «متاسفم. رئیس از تایید معامله امتناع می ورزد مگر اینکه شما پانزده درصد تخفیف بدهید.»

عصر باید به چند تماس پاسخ دهید، اما تلفن با دختر سیزده ساله شما مشغول است. عصبانی می‌شوی و می‌خواهی گوشی را رها کنی و دخترت از راهرو به تو فریاد می‌زند: «چرا خط جدا ندارم؟ همه دوستان من دارند!

هر یک از ما با یک همسر عصبانی، با یک رئیس سلطه گر، یک فروشنده سازش ناپذیر، یک مشتری غیرقابل اعتماد یا یک نوجوان غیرقابل کنترل وارد مذاکرات دشواری می شویم. تحت استرس، حتی افراد خوب و منطقی نیز می توانند به حریفانی عصبانی و سرسخت تبدیل شوند. مذاکرات ممکن است طولانی شود یا شکست بخورد، زمان را از شما بگیرد، خواب را از شما سلب کند و زخم معده را تحریک کند.

در یک مفهوم گسترده، مذاکره فرآیندی از ارتباط دو طرفه است که هدف آن دستیابی به توافق با افراد دیگر است، زمانی که علایق شما از جهاتی با هم منطبق و از جهاتی متفاوت است. مفهوم «مذاکرات» به رویدادهای رسمی محدود نمی شود، زمانی که طرفین پشت میز می نشینند و در مورد دستور کار بحث می کنند. همچنین یک ارتباط غیررسمی است که شما وارد آن می شوید و سعی می کنید آنچه را که نیاز دارید از شخص دیگری دریافت کنید.

به یاد داشته باشید که چگونه تصمیمات مهمی می گیرید که بر آینده شما تأثیر می گذارد - تصمیماتی که شغل و زندگی شخصی شما را تعیین می کند. چه بخشی از این مشکلات را می‌توانید به تنهایی حل کنید و چه بخشی را باید با افراد دیگر از طریق مذاکره حل کنید؟ تقریباً همه کسانی که این سؤال را از آنها پرسیدم اعتراف کردند که تقریباً در همه موارد مذاکره ضروری است. مذاکره روش اصلی تصمیم گیری هم در فعالیت حرفه ای و هم در زندگی شخصی است.

همچنین باید توجه داشت که این روش اصلی تصمیم گیری در جامعه نیز می باشد. حتی در مواردی که خودمان پشت میز مذاکره نمی نشینیم، زندگی ما به نتیجه آنها بستگی دارد. اگر مذاکرات مدیریت مدرسه و اتحادیه معلمان به بن بست خورد و معلمان اعتصاب کنند، فرزندان ما به مدرسه نمی روند، در خانه می مانند. اگر مذاکرات بین مالک شرکتی که در آن کار می کنیم و یک خریدار احتمالی به هم بخورد، شرکت در آستانه ورشکستگی قرار می گیرد و ممکن است شغل خود را از دست بدهیم. اگر مذاکره بین دولت کشورمان و دشمنش به جایی نرسد، ممکن است نتیجه آن جنگ باشد. به عبارت دیگر زندگی ما با مذاکره تعیین می شود.

حل مشکلات مشترک

همه ما مذاکره کننده هستیم، اگرچه بسیاری از مردم این روند را دوست ندارند. ما مذاکرات را به عنوان یک رویارویی استرس زا درک می کنیم. به نظر ما باید انتخاب ناخوشایندی داشته باشیم. اگر ما "نرم" نشان دهیم، سعی کنیم روابط خوبی با طرف مقابل حفظ کنیم، قطعاً بازنده خواهیم شد. اگر برای رسیدن به نتیجه مطلوب موضع «سخت» بگیریم، این امر منجر به وخامت یا حتی گسست روابط با طرف مقابل می شود.

با این حال، این رویکرد یک جایگزین دارد: حل مشکل مشارکتی. این ترکیبی از استراتژی سخت و نرم است: نرمی نسبت به مردم و سختی در محاسن موضوع. به جای حمله به یکدیگر، با هم متحد می شوید تا به مشکل حمله کنید. شما با نگاه های خشمگین روی میز همدیگر را سوراخ نمی کنید، بلکه کنار هم می نشینید و به یک مشکل مشترک رسیدگی می کنید. به عبارت دیگر، شما رویارویی شخصی را با حل مشکلات مشترک جایگزین می کنید. این همان نوع مذاکره ای است که راجر فیشر و من ده سال پیش در مذاکره بدون شکست توضیح دادیم.

هنگام حل مشکلات با هم، منافع به عنوان مبنا در نظر گرفته می شود، نه مواضع. شما با شناسایی علایق طرف مقابل شروع می‌کنید - تردیدها، نیازها، ترس‌ها و خواسته‌هایی که زیربنای موقعیت آن‌ها هستند و انگیزه رفتارشان را برمی‌انگیزند. سپس باید گزینه های مختلف برای ارضای این علایق را تجزیه و تحلیل کنید. هدف شما رسیدن به یک توافق سودمند متقابل به کارآمدترین و دوستانه ترین راه ممکن است.

اگر به عنوان مثال به دنبال ارتقاء و افزایش حقوق هستید و رئیستان به دلیل کمبود پول در بودجه به شما نه می گوید، در این مرحله متوقف نشوید. موقعیت را به عنوان یک چالش حل مشکل ببینید. سرپرست شما در حال بررسی علایق شماست که ممکن است شامل پرداخت هزینه تحصیل و ترفیع فرزندانتان باشد. سپس با هم طوفان فکری می کنید و سعی می کنید آن علایق را بدون تجاوز به بودجه برآورده کنید. ممکن است بتوانید در مورد تمدید شغل و وام دانشجویی صادر شده توسط شرکت و همچنین قولی مبنی بر افزایش حقوق در یک سال مذاکره کنید تا بتوانید وام را بازپرداخت کنید. در عین حال هم منافع شما و هم منافع کارفرما تامین می شود.

حل مشکلات با هم باعث می شود تا نتایج بهتری برای هر دو طرف حاصل شود. این رویکرد باعث صرفه جویی در زمان و تلاش می شود، زیرا نیازی به ایستادن در حالت نیست. حل مشکلات با هم معمولاً روابط بین طرفین را بهبود می بخشد و به سود متقابل در آینده منجر می شود.

پنج مانع برای همکاری

شکاکان مطمئناً خاطرنشان خواهند کرد که همه اینها اعلام کردن آسان است اما اجرای آن دشوار است. آنها استدلال می کنند که اصول حل مشکل مشارکتی شبیه به عهد وفاداری یک تازه عروس است: عهد ازدواج بدون شک باعث بهبود روابط می شود، اما به کار بردن آنها در دنیای واقعی، پر از استرس و درگیری، وسوسه و طوفان دشوار است.

شاید شما سعی کنید حریف را در یک راه حل مشترک برای مشکل درگیر کنید، اما نتیجه ممکن است یک رویارویی باشد. افراد به راحتی تسلیم احساسات، عادت به اتخاذ موضع سخت یا تسلیم شدن در برابر فشار طرف مقابل می شوند.

دنیای واقعی دائماً موانع همکاری را ایجاد می کند. در زیر به پنج مورد از رایج ترین موانع اشاره شده است.

• واکنش شما اولین مانع در درون خودتان است. رفتار انسان بر اساس واکنش ها است. هنگامی که تحت استرس هستید، با طرد شدن مواجه هستید یا احساس خطر می کنید، میل طبیعی شما این است که پاسخ دهید. معمولاً، این رفتار فقط چرخه عمل-پاسخ را بازتولید می کند و هر دو طرف شکست می خورند. یکی دیگر از واکنش‌های احتمالی، قطع مذاکرات برای حفظ رابطه است. در این صورت، با نشان دادن ضعف و اجازه دادن به دیگران برای استثمار شما، ضرر می کنید. بنابراین، مشکل فقط در رفتار طرف مقابل نیست، بلکه در واکنش شما نیز هست که می تواند این رفتار را تحریک کند.
• احساسات آنها. مانع بعدی احساسات منفی طرف مقابل است. پرخاشگری می تواند ناشی از عصبانیت و خصومت باشد. یک موضع سفت و سخت اغلب مبتنی بر ترس و بی اعتمادی است. مخالفان، که به درستی خود و اشتباه موضع شما متقاعد شده اند، در بسیاری از موارد به سادگی از گوش دادن به شما خودداری می کنند. با توجه به اینکه دنیا بر اساس اصل «انسان برای انسان گرگ است» ساخته شده است، حقه های کثیف خود را توجیه می کنند.
• موقعیت آنها. هنگام حل مشکل با هم، رفتار طرف مقابل، ناشی از عادت به تقویت مواضع خود و تسلیم شدن شخص دیگری، می تواند به یک مانع تبدیل شود. اغلب اوقات، مخالفان راه دیگری برای مذاکره نمی‌دانند، اما به سادگی از تاکتیک‌های آشنای استفاده می‌کنند که برای اولین بار در سندباکس تسلط یافتند. به نظر آنها تنها راه حل تسلیم شدن است و طبیعتاً این کار را نمی کنند.
• نارضایتی آنها. حتی اگر به دنبال توافقی دوجانبه سودمند هستید، طرف مقابل لزوماً علاقه ای به چنین نتیجه ای ندارد. شاید مخالفان منافعی برای خود نمی بینند. حتی اگر بتوانید منافع آنها را برآورده کنید، ممکن است با موافقت با امتیازات، چهره خود را از دست بدهند. و اگر توافق بر اساس ایده شما باشد، فقط به همین دلیل می توان آن را رد کرد.
• قدرت آنها. و در نهایت، اگر طرف مقابل مذاکرات را در قالب «پیروزی – شکست» در نظر بگیرد، قطعاً پیروز خواهد شد. و ممکن است با این اصل هدایت شود: "آنچه مال من است مال من است و آنچه مال توست - خواهیم دید." اگر با کمک زور می توان به آنچه می خواهید دست یافت، چرا باید همکاری کرد؟

برای اینکه «نه» نشنوید، باید بر هر پنج مانع همکاری غلبه کنید: واکنش، احساسات، نگرش، نارضایتی و قدرت آنها. به راحتی می توان باور کرد که سدسازی، پرخاشگری، و مزاحمت های حیله گر از ویژگی های ذاتی طرف مقابل است و هیچ کاری نمی توانید در مورد آن انجام دهید. با این حال، اگر بتوانید رویکرد درستی را برای انگیزه‌هایی که این رفتار را تعیین می‌کنند ایجاد کنید، در اختیار شماست که بر رفتار آنها تأثیر بگذارید.

استراتژی شکست

این کتاب یک استراتژی پنج مرحله‌ای را ارائه می‌کند که برای غلبه بر هر پنج مانع همکاری طراحی شده است - استراتژی مذاکره پیشرفت.

معنای این استراتژی به درک قیاس با ناوبری کمک می کند. ناوبر تقریباً هرگز نمی تواند به هدف برسد اگر مسیری را مستقیماً برای آن تعیین کند. موانع بیشتر و بیشتری بین او و مقصدش پدید می‌آید: بادها و جزر و مدهای شدید، صخره‌ها و کم عمق‌ها، بدون ذکر طوفان و طوفان. برای رسیدن به مقصد، شما، مانند یک ناوبر با تجربه، باید مدام مسیر خود را تغییر دهید - مسیر شما زیگزاگی است.

همین اصول در مورد مذاکرات نیز صادق است. هدف شما یک توافق دوجانبه سودمند است. مسیر مستقیم (ابتدا تمرکز بر علایق و سپس پیشنهاد گزینه هایی برای برآوردن آن علایق) ساده و جذاب به نظر می رسد. اما در دنیای واقعی واکنش‌های تند و احساسات شدید، مواضع سخت، نارضایتی و پرخاشگری، دستیابی به یک توافق سودمند متقابل به طور مستقیم اغلب غیرممکن است. برای اینکه با شکست مواجه نشوید، باید مانور دهید - یعنی به سمت هدف حرکت کنید.

ماهیت استراتژی پیشرفت فقط اقدام غیرمستقیم است. استراتژی از شما می‌خواهد که در شرایط سخت برخلاف غرایز طبیعی خود عمل کنید. هنگامی که طرف مقابل مانع می شود یا حمله ای را آغاز می کند، شما وسوسه می شوید که به همان شکل پاسخ دهید. وقتی با خصومت روبرو می شوید، وارد بحث می شوید و یک نگرش نامعقول شما را مجبور به امتناع می کند. ناسازگاری حریف باعث می شود که بخواهید به او فشار بیاورید و تهاجم دشمن شما را به تلافی تهاجم سوق می دهد. با این حال، چنین واکنشی تنها منجر به ناامیدی خواهد شد - شما در حال انجام بازی دیگران بر اساس قوانین شخص دیگری هستید.

تنها فرصت شما به عنوان یک مذاکره کننده است قوانین بازی را تغییر دهید به جای اینکه با قوانین دیگران بازی کنید، اجازه دهید طرف مقابل رویکرد شما را که حل مشکلات با هم است، درک کند و بپذیرد. یکی از بزرگترین بازیکنان بیسبال، ساداهارا اوه (می توانید او را بیب روث ژاپنی بنامید) راز موفقیت خود را فاش کرد. او گفت که به سرور حریف به عنوان یک شریک نگاه می کند که هر سرویس فرصت گلزنی را برای او فراهم می کند. مذاکره کنندگان موفق همین کار را انجام می دهند: آنها با طرف مقابل به عنوان یک شریک در فرصتی برای رسیدن به یک توافق سودمند رفتار می کنند. در هنرهای رزمی ژاپنی - مانند جودو، جوجیتسو و آیکیدو - یکی از اصول اصلی این است که از مخالفت مستقیم قدرت خود با حریف خودداری کنید. از آنجایی که تلاش برای شکستن مقاومت فقط باعث تقویت آن می شود، سعی می کنید مقاومت دشمن را دور بزنید. این است که چگونه پیشرفت ایجاد می شود.

استراتژی شکست مستلزم تحمیل موقعیت خود به طرف مقابل نیست. به جای آوردن یک ایده جدید از بیرون، به طرف مقابل کمک می کنید تا خودشان آن را فرموله کنند. شما به آنها نمی گویید که چه کار کنند، بلکه اجازه دهید خودشان تصمیم بگیرند. شما آنها را مجبور به تغییر دیدگاه خود نمی کنید، بلکه شرایطی را برای یادگیری ایجاد می کنید. فقط خودشان می توانند بر مقاومتشان غلبه کنند، وظیفه شما کمک به آنهاست.

مقاومت در برابر حل مشارکتی مشکل با پنج مانع ذکر شده در بالا تعیین می شود. به‌عنوان یک مذاکره‌کننده، باید موانع بین «نه» و «بله» برای یک توافق دوجانبه سودمند را از بین ببرید. هر یک از موانع دارای گام استراتژی خاص خود است.

• گام یک. از آنجایی که اولین مانع پاسخ طبیعی شماست، اولین قدم سرکوب آن پاسخ است. برای حل مشکلات با هم، باید آرامش ذهنی خود را حفظ کرده و روی دستیابی به هدف تمرکز کنید. یک تکنیک مفید برای دیدن کل وضعیت این است که تصور کنید در یک بالکن ایستاده اید و از پایین به مذاکرات نگاه می کنید. اولین گام استراتژی پیشرفت، بالا رفتن از بالکن است.
• مرحله دوم. مانع بعدی که باید بر آن غلبه کنید، احساسات منفی طرف مقابل است که شامل حالت تدافعی، ترس، سوء ظن و خصومت است. خیلی راحت وارد بحث می شوید، اما نباید تسلیم وسوسه شوید. پس از برخورد با احساسات خود، باید به طرف مقابل کمک کنید تا همین کار را انجام دهد. برای ایجاد جو مساعد برای حل مشکلات مشترک، باید احساسات منفی شرکا را از بین برد. برای این کار باید برخلاف انتظار آنها عمل کنید. آنها از شما انتظار دارند که مانند یک دشمن رفتار کنید. در عوض، باید راه دیگری را با گوش دادن به صحبت‌های مخالفان، تأیید استدلال‌ها و احساسات آنها، موافقت با آنها و احترام گذاشتن در پیش بگیرید. اگر می خواهید بنشینید و شروع به حل مشکلات کنید، باید به سمت آنها بروید.
• مرحله سه اکنون زمان آن است که برای حل مشکل با یکدیگر همکاری کنیم. اگر طرف مقابل حتی یک قدم از موقعیت خود عقب نشینی نکند و برای رسیدن به تسلیم شما تلاش کند، انجام این کار دشوار است. شما میل طبیعی به رد پیشنهاد آنها دارید، اما این فقط باعث افزایش لجاجت آنها می شود. برعکس عمل کنید به جمله گوش دهید و در تلاش برای حل مشکل آن را دوباره قالب بندی کنید. بنابراین، برای مثال، می توانید با موقعیت طرف مقابل آشنا شوید و سعی کنید انگیزه ها را دریابید: «لطفا با جزئیات بیشتر توضیح دهید. می خواهم بفهمم چرا به آن نیاز داری.» طوری رفتار کنید که مخالفان شما واقعاً علاقه مند به حل مشکل هستند. بدین ترتیب، مرحله سوم استراتژی شکست، تغییر فریم است.
• مرحله چهارم. حتی اگر توانستید طرف مقابل را در روند حل مشکلات مشترک مشارکت دهید، ممکن است توافق دوجانبه سودمند هنوز بسیار دور باشد. شرکای مذاکره کننده ممکن است احساس نارضایتی کنند و در مورد مزایای توافق شک کنند. احتمالاً می خواهید به آنها فشار بیاورید، اما این فقط مقاومت را افزایش می دهد. برعکس عمل کنید همانطور که یک حکیم چینی گفت، باید «پلی طلایی» ساخت که موقعیت آنها را به یک توافق دوجانبه سودمند متصل کند. شما باید شکاف بین علایق آنها و شما را پر کنید. به آنها کمک کنید چهره خود را حفظ کنند و نتیجه مذاکرات را به عنوان پیروزی خود بپذیرند. مرحله چهارم استراتژی دستیابی به موفقیت این است که یک پل طلایی برای آنها بسازیم.
• مرحله پنجم علیرغم تمام تلاش شما، ممکن است طرف مقابل هنوز هم همکاری نداشته باشد، زیرا متقاعد شده است که می تواند شما را با زور شکست دهد. در این مرحله، وسوسه تشدید درگیری وجود دارد. با این حال، تهدید و اجبار معمولاً با مقاومت مواجه می‌شود و نبردهای پرهزینه و بی‌ثمری را در پی دارد. جایگزین استفاده از زور نه برای تشدید درگیری، بلکه برای آموزش است. قدرت خود را به عنوان یک مذاکره کننده تقویت کنید تا طرف مقابل را به میز مذاکره بازگردانید. به مخالفان خود نشان دهید که آنها به تنهایی نمی توانند برنده شوند - فقط با شما. بدین ترتیب، پنجمین مرحله از استراتژی پیشرفت، استفاده از قدرت برای یادگیری است.

ترتیب این مراحل بسیار مهم است. شما قادر نخواهید بود احساسات منفی طرف مقابل را بدون برخورد با احساسات خود خاموش کنید. تا زمانی که بازی را به یک راه حل مشترک برای یک مشکل تبدیل نکنید، ساختن یک پل طلایی برای یک شریک سخت است. اما این بدان معنا نیست که با برداشتن مثلاً اولین قدم، باید این مرحله را تکمیل شده در نظر بگیرید. برعکس، در طول کل فرآیند مذاکره، باید «بالکن» بروید. به محض اینکه متوجه عصبانیت یا ناامیدی مخالفان خود شدید، باید قدمی به سمت آنها بردارید. روند مذاکره را می توان به یک سمفونی تشبیه کرد که در آن سازهای مختلف یکی پس از دیگری وارد می شوند و سپس قسمت های خود را تا انتها پیش می برند.

این استراتژی موفقیت آمیز را می توان برای هر کسی به کار برد - یک رئیس تحریک پذیر، یک نوجوان عاطفی، یک همکار متخاصم، یا یک مشتری غیرقابل پیش بینی. این می تواند توسط دیپلمات هایی که به دنبال اجتناب از جنگ هستند، توسط وکلایی که به یک دادخواست گران قیمت نیاز ندارند، یا توسط همسرانی که سعی در نجات یک ازدواج دارند استفاده شود.

هیچ دو فرد و موقعیتی شبیه هم نیستند، بنابراین برای توسعه استراتژی خود، باید اصول اساسی یک استراتژی پیشرفت را با آگاهی از شرایط خاص ترکیب کنید. هیچ دستور العمل جادویی وجود ندارد که موفقیت در هر مذاکره ای را تضمین کند. اما صبر، پشتکار و یک استراتژی موفقیت آمیز شانس شما را برای رسیدن به آنچه می خواهید حتی در سخت ترین مذاکرات به حداکثر می رساند.

فصول بعدی پنج مرحله یک استراتژی پیشرفت را به تفصیل شرح می دهند و راه های خاصی را برای اجرای آنها ارائه می دهند که با مثال های واقعی نشان داده شده است. با این حال، ابتدا یک مقدمه در مورد آنچه کلید مذاکره موثر است وجود دارد: آمادگی.

پیش درآمد. آماده سازی، آماده سازی و آماده سازی بیشتر

یک بار از لرد کارندون دیپلمات بریتانیایی پرسیدم که درسی که او از سالها کار موفق برای دولت گرفت چه بود؟ او پاسخ داد: «درس اصلی را در همان ابتدای کارم، زمانی که به عنوان مشاور یکی از نمایندگان مقامات محلی به خاورمیانه منصوب شدم، آموختم. رئیس من باید هر روز به یک روستای خاص می آمد تا درگیری ها را حل کند و سایر مسائل مبرم را حل کند. ورود او باعث یک هیاهو واقعی شد - مردم محلی با درخواست او را محاصره کردند و با یکدیگر رقابت کردند تا قهوه بدهند. و همینطور تا غروب ادامه داشت تا اینکه ما رفتیم. در چنین محیطی، اگر یک عادت ساده نبود، به راحتی می‌توانست هدف از دیدارش را فراموش کند…

قبل از ورود به روستایی، جیپ را کنار جاده متوقف می‌کرد و می‌پرسید: «امروز در این روستا چه کنیم؟» ما با هم به این سوال پاسخ دادیم و سپس ادامه دادیم. در پایان روز که از روستا خارج شد، دوباره جیپ را در کنار جاده متوقف کرد و پرسید: «چطور کار کردیم؟ آیا توانستید آنچه را که در نظر داشتید به انجام برسانید؟»

این عادت ساده، درسی است که کارندون آموخته است. هر جلسه باید مقدم بر آمادگی باشد. پس از هر جلسه، ارزیابی پیشرفت، اصلاح استراتژی و آماده سازی برای دور جدید ضروری است. راز مذاکره موثر ساده است: آماده سازی، آماده سازی، آماده سازی.

اکثر مذاکرات حتی قبل از شروع، بسته به کیفیت آماده سازی، برنده یا شکست می شوند. هرکسی که به یک «بداهه» موفق امیدوار است، اغلب سخت در اشتباه است. حتی اگر چنین افرادی موفق به توافق شوند، اغلب فرصت‌هایی را برای منافع متقابلی که ممکن است از آماده‌سازی حاصل شود، از دست می‌دهند. هرچه مذاکرات پیچیده تر باشد، آماده سازی باید فشرده تر باشد.

وقتی صحبت از آماده‌سازی می‌شود، بسیاری از مردم با ناامیدی دست خود را بالا می‌برند: «اما من نمی‌توانم وقت خود را برای آماده‌سازی تلف کنم!» به نظر می رسد آماده سازی در انتهای لیست کارهای آنها قرار دارد. یا یک تماس تلفنی زنگ می‌خورد که نیاز به پاسخ فوری دارد، یا باید با عجله به جلسه‌ای بروید که نمی‌توانید آن را از دست بدهید، یا مشکلی فوری در خانه ایجاد می‌شود…

در واقع، شما نمی توانید آماده نشدن باشید. برای آماده شدن وقت بگذارید، حتی اگر به معنای کوتاه کردن مذاکرات باشد. اثربخشی مذاکرات به طور قابل توجهی افزایش می یابد اگر شرکت کنندگان آنها بیشتر زمان اختصاص داده شده را صرف آماده سازی کنند و کمتر را برای خود مذاکرات اختصاص دهند.

شکی وجود ندارد که در بیشتر موارد ما تحت بازه های زمانی محدود عمل می کنیم. نکات آماده سازی مذاکره زیر این محدودیت را در نظر می گیرد. این توصیه ها (جدول آماده سازی سریع در ضمیمه انتهای کتاب آمده است) تنها در پانزده دقیقه تکمیل می شود. قانون سرانگشتی این است: یک دقیقه آمادگی برای هر دقیقه تعامل با طرف مقابل.

اما چگونه باید برای مذاکره آماده شد؟ در مذاکرات، مانند سفر، مهمترین چیز یک نقشه خوب است.

ترسیم مسیری برای رسیدن به توافق

مسیر رسیدن به یک توافق سودمند متقابل با پنج نکته مهم مشخص شده است. اینها منافع، گزینه هایی برای ارضای این منافع، استانداردهایی برای حل عادلانه تضادها، گزینه های جایگزین برای مذاکرات و پیشنهادات هستند.

1. علایق

مذاکرات معمولاً زمانی آغاز می شود که موضع یکی از طرفین با موضع طرف دیگر در تضاد باشد. در معاملات عادی کافی است که موقعیت خود را از قبل مشخص کنید. با این حال، حل مشترک مشکل مستلزم توسل به منافعی است که مواضع هر دو طرف را تعیین می کند. تفاوت این مفاهیم بسیار مهم است. موقعیت یک نیاز خاص است که به دلار، سنت، شرایط و ضوابط بیان می شود. علایق، انگیزه های ناملموسی هستند که شما را برای گرفتن یک موقعیت معین، یعنی نیازها، خواسته ها، نگرانی ها، ترس ها و آرزوها برمی انگیزند. برای دستیابی به توافقی که هر دو طرف را راضی کند، ابتدا باید منافع هر یک از طرفین را دریابید.

علایق خود را بیان کنید اگر مقصد خود را ندانید، هرگز به آنجا نخواهید رسید. به عنوان مثال، فرض کنید یک مشتری سرکش دارید که بر قیمت اولیه خدمات شما اصرار دارد. در عین حال، هزینه کار اضافی را نادیده می گیرد که نیاز به آن از قبل قابل پیش بینی نبود. در چنین مذاکراتی، موضع شما ممکن است به صورت زیر بیان شود: «می‌خواهم قیمت را سی درصد افزایش دهم تا هزینه‌های اضافی را در نظر بگیرم». علاقه شما به افزایش قیمت ممکن است حفظ سود و راضی نگه داشتن مشتری باشد. پیدا کردن علایق خود به یک سوال ساده کمک می کند: چرا؟ چرا من این را می خواهم؟ برای حل چه مشکلی تلاش می کنم؟

بسیار مهم است که علایق خود را به ترتیب اهمیت تقسیم کنید. در غیر این صورت، ممکن است اشتباه بسیار رایجی را مرتکب شوید که یک علاقه ضروری را فدای یک علاقه غیر ضروری کنید. اگر رابطه با مشتری قول سودآوری زیادی می دهد، می توان به این علاقه بالاترین اولویت را داد. علاقه به کسب سود در این پروژه ممکن است در پس زمینه محو شود و سومین مورد در لیست تمایل به ایجاد سابقه ای برای کار اضافی رایگان است.

علایق طرف مقابل را دریابید. مذاکره یک خیابان دو طرفه است. معمولا شما نمی توانید منافع خود را بدون تامین منافع طرف مقابل برآورده کنید. بنابراین، بسیار مهم است که علایق آنها را درک کنید - نه کمتر از خودتان. شاید یک مشتری سرکش نگران ماندن در بودجه و به دنبال کسب تمجید رئیس باشد.

یادم می‌آید که عمو مل در بیست و پنجمین سالگرد ملاقاتش به دفتر من در دانشکده حقوق هاروارد آمد. او مرا کنار کشید و گفت: «می‌دانی بیل، بیست و پنج سال طول کشید تا آنچه را که در دانشکده حقوق هاروارد یاد گرفتم فراموش کنم. زیرا در اینجا به من آموختند که تنها چیز مهم در زندگی حقایق است. چه کسی درست است و چه کسی اشتباه می کند. بیست و پنج سال طول کشید تا متوجه شدم که به همان اندازه مهم، اگر نه مهمتر از خود واقعیت ها، نحوه درک مردم از واقعیت ها است. اگر این را درک نکنید، هرگز نمی توانید به طور مؤثر معاملات را ببندید یا اختلافات را حل کنید.

مهمترین چیز در هنر مذاکره، توانایی قرار دادن خود به جای طرف مقابل است. اگر می‌خواهید دیدگاه‌های آن‌ها را تغییر دهید، ابتدا باید آن دیدگاه‌ها را درک کنید.

اما چگونه می توانید از منافع طرف مقابل مطلع شوید؟ سعی کنید فقط از دیدگاه آنها به مشکل نگاه کنید و بفهمید که آنها بیشتر به چه چیزی اهمیت می دهند. سپس از خود بپرسید: آیا تجارت با آنها اصلاً دشوار است یا این یک انحراف موقت از هنجار است؟ چه اتفاقاتی در زندگی حرفه ای یا شخصی آنها ممکن است بر نگرش آنها نسبت به شما تأثیر بگذارد؟ آیا آنها به مذاکره کنندگان صادق و منصف شهرت دارند؟ اگر زمان اجازه دهد، می توانید با افرادی که به آنها نزدیک هستند - با دوستان، همکلاسی ها، مشتریان و زیردستان صحبت کنید. هر چه بیشتر در مورد طرف مقابل بیاموزید، شانس تأثیرگذاری بر آن بیشتر می شود.

2 گزینه ها

هدف از شناسایی منافع هر دو طرف این است که مشخص شود آیا گزینه های غیر استانداردی برای برآورده کردن این منافع یافت می شود یا خیر. اختراع گزینه های سودمند متقابل شانس اصلی یک مذاکره کننده است. مذاکره کنندگان موثر فقط یک پای با اندازه مشخص نمی برند. آنها ابتدا به دنبال راه هایی برای بزرگ کردن این پای هستند.

همیشه نمی توان موقعیت خود را حفظ کرد، اما اغلب می توان منافع خود را ارضا کرد. ممکن است نتوانید قیمت را سی درصد افزایش دهید، اما می توانید گزینه ای را ارائه دهید که به شما امکان می دهد از این پروژه سود ببرید و در عین حال مشتری را راضی کنید. آیا می توان بخشی از کارهای اضافی را به کارکنان مشتری منتقل کرد؟ و اگر پروژه را به سال مالی بعدی تمدید کنید تا هزینه های اضافی در بودجه سال آینده لحاظ شود؟ و آیا می توان کاهش سود در این پروژه را با انعقاد توافق در مورد میزان قابل توجه کار آینده جبران کرد؟ اما اگر بتوانید به مشتری نشان دهید که کار اضافی منجر به صرفه جویی قابل توجهی در هزینه ها می شود که برخی از آنها می توانند برای پرداخت این کارها استفاده شوند، چه؟

یک اشتباه بسیار رایج در مذاکره، ناتوانی در دور شدن از تنها راه حل، یعنی موقعیت شروع است. با تشخیص وجود چندین گزینه، راه را برای احتمالات جدیدی باز می کنید که ممکن است یکی از آنها منافع شما را تامین کند و طرف مقابل را نیز راضی کند.

بزرگترین مانع بر سر راه اختراع گزینه های جدید، صدای کوچکی است که در ذهن ما وجود دارد که مدام تکرار می کند: "این کار نمی کند." عناصر مهم تفکر مانند تحلیل انتقادی و ارزیابی می تواند تخیل را خفه کند. بنابراین بهتر است این توابع از هم جدا شوند. برای چند دقیقه از قضاوت خودداری کنید و سعی کنید تا حد امکان ایده های خود را ارائه دهید. آنهایی را که در نگاه اول عجیب به نظر می‌رسند دور نریزید - به یاد داشته باشید که بسیاری از شگفت‌انگیزترین اختراعات بشر با ایده‌های عجیب و غریب آغاز شد که توسط همه رد شد. با طوفان فکری تا جایی که ممکن است، می‌توانید آنها را تجزیه و تحلیل کنید و ارزیابی کنید که چقدر می‌توانند علایق شما و طرف مقابل را برآورده کنند.

3- استانداردها

وقتی پای را بزرگ کردید، وقت آن است که به نحوه تقسیم آن فکر کنید. اما چگونه می توانید با هم گزینه مناسب را انتخاب کنید اگر علایق شما با منافع طرف مقابل متفاوت است؟ مشتری می خواهد تا حد ممکن هزینه کمتری برای کار بپردازد و شما دوست دارید بیشتر دریافت کنید. چگونه این تناقض را حل کنیم؟ احتمالا رایج ترین روش اختلاف است. هر طرف بر موضع خود پافشاری می کند و سعی می کند دشمن را وادار به تسلیم کند. تمام مشکل در این است که هیچ کس نمی خواهد تسلیم شود. مناقشه در مورد شایستگی خیلی سریع به یک تضاد جاه طلبی ها تبدیل می شود. فردی که مجبور به تسلیم شدن است شکست خود را به یاد می آورد و سعی می کند دفعه بعد انتقام بگیرد - اگر اصلاً دفعه بعدی باشد.

مذاکره کنندگان موفق با تبدیل فرآیند انتخاب به جستجوی مشترک برای یک توافق منصفانه و دوجانبه سودمند از برخورد اجتناب می کنند. آنها بر اساس استانداردهای منصفانه مستقل از خواسته های هر دو طرف هستند. یک استاندارد مستقل معیاری برای یافتن راه حل عادلانه است. چنین استانداردهای رایج عبارتند از ارزش بازار، برابری، قانون، یا حتی روش حل اختلاف قبلی.

مزیت بزرگ استانداردها این است که هر دو طرف می توانند در مورد آنچه منصفانه تلقی می شود به توافق برسند، به جای اینکه اصرار کنند که یکی از طرفین طرف دیگر را در نقطه ای قبول کند. برای مشتری راحت تر است که با استانداردی مانند نرخ بازار موافقت کند تا اینکه هزینه ای را صرفاً به این دلیل که شما آن را دریافت کرده اید بپردازد.

به همین دلیل، باید از قبل در نظر بگیرید که در فرآیند مذاکره به کدام استانداردها می توان اشاره کرد. آماده سازی خانه باید شامل تجزیه و تحلیل قیمت های بازار، معیارهای علمی، هزینه ها، استانداردهای حرفه ای و سوابق باشد. برای متقاعد کردن خود را با استدلال مسلح کنید.

4. جایگزین

اغلب اوقات، افراد با هدف دستیابی به آنچه می‌خواهند وارد مذاکره می‌شوند و تنها پس از مواجهه با مشکلات جدی شروع به بررسی گزینه‌های جایگزین می‌کنند. این یک اشتباه کلاسیک است. آگاهی از گزینه ها می تواند موفقیت در برآوردن علایق شما را تعیین کند.

هدف از مذاکره لزوماً توافق نیست. واقعیت این است که توافق فقط وسیله ای برای ارضای منافع است. هدف از مذاکره این است که بفهمید چه چیزی بیشتر به نفع شماست: یک توافق یا بهترین جایگزین برای یک توافق مذاکره شده (BAT).

NAOS یک جایگزین در هنگام خروج از بازی است. این منطقی ترین اقدام در صورت عدم توافق است. اگر در حال مذاکره با رئیس خود برای افزایش حقوق هستید، بهترین جایگزین شما ممکن است کار در شرکت دیگری باشد. اگر در حال چانه زدن با یک فروشنده هستید، صحبت با مدیر بخش یا استفاده از خدمات فروشگاه دیگری می تواند به عنوان یک BAT در نظر گرفته شود. در صورتی که دو کشور بر سر شرایط تجارت با هم بحث کنند، یک دادگاه بین المللی ممکن است بهترین جایگزین باشد. به عنوان یک قاعده، رفتن به NAOS منجر به هزینه های اضافی می شود و رابطه را بدتر می کند - به همین دلیل است که شما در حال مذاکره و تلاش برای یافتن بهترین راه حل برای مشکل هستید.

NAOS قدرت هر مذاکره کننده را تعیین می کند. قدرت شما به عنوان یک مذاکره کننده با بزرگتر، مسن تر یا ثروتمندتر بودن از طرف مقابل تعیین نمی شود، بلکه با کیفیت بهترین جایگزین برای راه حل مورد مذاکره تعیین می شود. یک NAOS قابل دوام به شما اهرمی برای رسیدن به هدفتان می دهد. هر چه NAOS بهتر باشد، قوی‌تر هستید.

NAOS خود را تعریف کنید. بهترین جایگزین برای راه حل مورد بحث باید معیاری باشد که با آن به توافق بالقوه نزدیک می شوید. سه نوع جایگزین وجود دارد که باید هنگام طراحی NEA در نظر بگیرید.

اول، برای ارضای علایق خود چه کاری می توانید انجام دهید؟ جایگزین شما هنگام خروج از بازی ممکن است جستجوی تامین کننده دیگری (یا مشتری دیگر اگر فروشنده هستید) باشد.

ثانیاً، چگونه می توانید بر طرف مقابل تأثیر بگذارید تا به منافع شما احترام بگذارد؟ چنین جایگزین های «تعاملی» شامل، برای مثال، اعتصاب و جنگ است. و سوم اینکه چگونه طرف مقابل را در موقعیتی قرار دهیم که منافع شما را ارتقا دهد؟ جایگزینی که شامل «شخص ثالث» می شود ممکن است متضمن توسل به یک واسطه، داوری یا دادگاه باشد. پس از ایجاد چندین گزینه جایگزین، از بین آنها یکی را انتخاب کنید که به بهترین وجه با علایق شما مطابقت دارد.

NAOS را همیشه همراه خود داشته باشید. تحت فشار شدید و در آستانه وحشت، می توانید دستی به جیب خود بزنید و بگویید: "اشکالی ندارد حتی اگر این مشکل پیش برود."

NAOS خود را توسعه دهید. به عنوان یک قاعده، NAOS به شکل آماده ظاهر نمی شود - باید توسعه یابد. اگر جایگزین خیلی خوب نیست، باید برای بهبود آن گام برداشت. بنابراین، برای مثال، جستجو برای موقعیت دیگری در همان شرکت نباید به عنوان NAOS در نظر گرفته شود. بهتر است تلاش کنید و واقعاً شغل را تغییر دهید. اگر خانه‌ای می‌فروشید، پس از اینکه یک نفر علاقه جدی نشان داد، در نشان دادن آن تردید نکنید. به دنبال خریداران بالقوه دیگر باشید. اگر شرکت شما در معرض خطر تصاحب توسط یک مهاجم است، سعی کنید خریداران دوستانه پیدا کنید یا برای بازخرید سهام وام بگیرید و شرکت را خصوصی کنید.

تصمیم بگیرید که آیا نیاز به مذاکره دارید. پس از تدوین بهترین جایگزین برای توافق مورد بحث، باید این سوال را از خود بپرسید: "آیا اصلاً لازم است وارد مذاکره شوید؟" آیا تا به حال به این فکر کرده اید که چرا برخی از مردم از مذاکره با یک رئیس مستبد دست نمی کشند در حالی که باید مدت ها پیش از این کار کنار می رفتند؟ یا چرا والدین مستأصل به وعده‌های نوجوانان مشکل‌دار که هر کدام به سرعت وعده‌های قبلی شکسته می‌شوند، ادامه می‌دهند؟ عادت، شرم، احساس گناه و ترس همگی نقش دارند، اما دلیل اصلی این است که کارمند یا والدین بهترین جایگزین برای راه حل مورد بحث را فراموش کرده اند. اگر آنها به NAOS فکر می کردند، ممکن بود راه بهتری برای تامین منافع خود بدون نیاز به مذاکره با یک دشمن حیله گر و بی رحم پیدا کنند.

این امکان وجود دارد که NAOS شما بهتر از هر قراردادی باشد که می توانید با این شخص منعقد کنید. همچنین به یاد داشته باشید که فرآیند مذاکره خود مستلزم هزینه های خاصی است. این می تواند زمان و تلاش زیادی را صرف کند و در نتیجه باید همه گزینه های جایگزین را رها کنید. بنابراین تصمیم برای شروع مذاکرات باید به دقت سنجیده شود.

خطر بیش از حد برآورد کردن کیفیت NEA خود را فراموش نکنید. بسیاری از مدیران شرکت، با شنیدن توصیه های وکلای خودباور، از مذاکره امتناع کردند و به دادگاه رفتند و سپس خود را در آستانه سقوط مالی دیدند. در نتیجه هر دعوی قضایی، اعتصاب یا جنگ، یکی از طرفین متخاصم - و گاهی اوقات هر دو - متوجه می‌شود که NAOS آن‌طور که فکر می‌کردند خوب نیست. اگر از قبل می دانید که جایگزین چندان جذاب نیست، پس تمام تلاش خود را برای رسیدن به توافق انجام دهید.

NAOS طرف مقابل را تعیین کنید. دانستن بهترین جایگزین طرف مقابل می تواند به اندازه فرمول بندی خودتان مهم باشد. NAOS. این به شما ایده ای از چالش پیش روی شما می دهد: ایجاد توافقی که بهتر از بهترین جایگزین آنها باشد. این اطلاعات به شما کمک می کند از دام مضاعف دست کم گرفتن یا دست کم گرفتن NAT طرف مقابل جلوگیری کنید. کاملاً ممکن است که NAOS شما ضعیف باشد، اما NAOS طرف مقابل نیز ممکن است ضعیف باشد. بسیاری از فروشندگان و مشاوران متقاعد شده‌اند که مشتریان آنها می‌توانند فوراً به رقبا سرکشی کنند. آنها اغلب نشان دهنده هزینه واقعی تعویض تامین کنندگان نیستند. ارزیابی عینی بهترین گزینه های مشتریان آنها به فروشندگان در مذاکرات دشوار اطمینان می دهد.

اگر NAOS طرف مقابل مستلزم استفاده از زور باشد، این فرصت را دارید که از قبل برای رویارویی آماده شوید. بنابراین، به عنوان مثال، اگر شرکت شما توسط یک مهاجم تهدید می شود، می توانید اساسنامه شرکت را تغییر دهید تا تصاحب خصمانه دشوارتر شود. به این فکر کنید که چگونه می توان اثر اقدامات خصمانه دشمن را خنثی کرد.

5. پیشنهاد می دهد

در نظر گرفتن علایق و تجزیه و تحلیل گزینه ها راه را برای راه حل خلاقانه برای مشکل باز می کند. اتخاذ استانداردهای منصفانه و توسعه گزینه‌های جایگزین به انتخاب گزینه مناسب کمک می‌کند، که اساس یک پیشنهاد برای توافق احتمالی را تشکیل می‌دهد.

برای تنظیم یک پیشنهاد معقول، باید گزینه ای را انتخاب کنید که بهتر از NAOS با منافع شما مطابقت دارد. این گزینه همچنین باید منافع طرف مقابل را بهتر از NAOS آنها تامین کند و در صورت امکان باید بر اساس استانداردهای منصفانه باشد. پروپوزال از نظر کامل با نسخه معمول متفاوت است: پیشنهاد یک توافق احتمالی است که شما آماده موافقت با آن هستید.

البته چندین پیشنهاد می توانند به طور همزمان این معیار را برآورده کنند. بنابراین، در نظر گرفتن سه گزینه برای توافق مفید است.

برای چه تلاش می کنید؟ بسیاری از ما عادت داریم که اهداف نسبتاً ساده ای برای خود تعیین کنیم تا از «شکست» جلوگیری کنیم. متأسفانه، تقاضاهای کم اغلب خود برآورده می شوند. طرف مقابل معمولا چیزی را که نمی خواهید به شما نمی دهد. بنابراین، تعجب آور نیست که کسانی که با درخواست های بالا، اما واقع بینانه شروع می کنند، به توافق بهتری دست می یابند. اما «واقعی» به چه معناست؟ مرزهای واقعیت را عدالت و بهترین جایگزین طرف مقابل تعیین می کند. اهداف بلندی برای خود تعیین کنید.

• با این سوال شروع کنید: «به دنبال چه توافقی هستم؟ چه چیزی منافع من را برآورده می کند و در عین حال نگرانی های اصلی طرف مقابل را برطرف می کند - به طوری که فرصتی برای جلب موافقت آنها وجود دارد؟

حاضرید با چه چیزی موافقت کنید؟ اغلب اوقات، به دست آوردن هر چیزی که می خواهید ممکن نیست. بنابراین، مفید است که سوال دوم را از خود بپرسید: "چه توافقی، حتی اگر دور از ایده آل باشد، منافع اصلی من را برآورده می کند تا بتوانم با آن موافقت کنم؟"

چه چیزی را تحمل خواهید کرد؟ پیشنهاد سوم باید صرفاً بر اساس ارزیابی خود NEA باشد: «کدام توافق منافع من را فقط اندکی بهتر از بهترین جایگزین برای راه‌حل مورد بحث برآورده می‌کند؟ چه توافقی را هر چند به سختی می پذیرم؟ اگر حتی قادر به دستیابی به چنین توافقی نیستید، ارزش آن را دارد که میز مذاکره را ترک کنید و به جایگزینی روی آورید. این گزینه نقش "حصار سیمی" را بازی می کند و خطرات پذیرش توافقی بدتر از NEA را به شما یادآوری می کند.

این سه نوع پیشنهاد را نه به عنوان موقعیت های سفت و سخت، بلکه به عنوان تصاویری ملموس از گزینه های مختلف برای ارضای علایق خود در نظر بگیرید. شما نمی توانید از قبل بدانید که آیا طرف مقابل با پیشنهادات شما موافقت خواهد کرد یا خیر. علاوه بر این، در فرآیند مذاکره، اغلب راه حلی وجود دارد که حتی با منافع شما - و همچنین منافع طرف مقابل - سازگارتر است.

تکرار

آماده شدن برای یک مذاکره را می توان با گفتگو با شخص دیگری آسان تر کرد. یک خارجی با نگاهی تازه از آنها قدردانی خواهد کرد. ممکن است ایده های جدیدی به ارمغان بیاورد. باعث می شود به نکات مشکوکی توجه کنید که ممکن است به آنها توجه نکرده باشید. و در نهایت از شما حمایت معنوی می کند. بنابراین، ارزش آن را دارد که در مورد مذاکره با یک همکار یا دوست فکر کنید. مزیت اضافی این فرآیند این است که در این مورد نمی توان از آمادگی برای مذاکره اجتناب کرد.

در تمرین، همه چیزهایی را که قرار است به طرف مقابل بگویید و همچنین پاسخ های خود را به پیشنهادات آنها بیان کنید. به هر حال، وکلا در دادگاه‌های پیچیده سخنرانی می‌کنند، سیاستمداران مصاحبه‌های رسانه‌ای را تمرین می‌کنند، مدیران شرکت‌ها برای سهامداران سخنرانی می‌کنند - چرا مذاکرات دشوار را تمرین نمی‌کنید؟ بهتر است در تمرین با یک دوست یا همکار اشتباه کنید تا در مذاکرات واقعی.

از یک همکار بخواهید نقش حریف را بازی کند و قدرت متقاعدسازی شما، توانایی شما برای تمرکز بر علایق، گزینه ها و استانداردها را آزمایش کند. وقتی کارتان تمام شد، از یک همکار بپرسید که چه چیزی موثر بوده و چه چیزی موثر نیست. حریف بودن چگونه است؟ چه چیزی را باید در اعمال خود تغییر دهید؟ سپس دوباره تلاش کنید تا به درستی برسید. اگر نمی توانید همکار یا دوستی برای بازی با حریف پیدا کنید، سعی کنید همه چیزهایی را که قرار است بگویید بنویسید و با خودتان تمرین کنید.

سعی کنید تاکتیک های طرف مقابل را پیش بینی کنید و از قبل فکر کنید که چگونه به آنها واکنش نشان دهید. با این کار احتمال غافلگیر شدنتان را کاهش می دهید. شما گیج نمی شوید و می توانید با خود بگویید: «آها! می‌دانستم که اینجا به سمتی می‌رود» و سپس پاسخی آماده ارائه کردم. این ارزش آماده سازی است.

آماده شدن برای ناوبری

در حالت ایده‌آل، مذاکرات همانطور که در فرآیند آماده‌سازی توضیح داده‌اید، پیش می‌رود. شما با نگاه کردن به علایق شروع می‌کنید و سعی می‌کنید بفهمید هر طرف واقعاً چه می‌خواهد. سپس گزینه‌های مختلف را مورد بحث قرار می‌دهید و به دنبال راه‌هایی برای برآوردن منافع هر دو طرف هستید. شما استانداردهای مختلفی را برای توافق منصفانه در نظر می گیرید تا تناقضات را برطرف کنید. و در نهایت، شما پیشنهادات خود را مبادله می کنید و سعی می کنید به یک توافق سودمند متقابل برسید که برای هر دو طرف بهتر از متوسل شدن به NAOS خودتان است.

با این حال، در دنیای واقعی، تلاش‌های شما برای مشارکت دادن حریف خود در فرآیند حل مشکل مشترک با واکنش‌های شدید، احساسات خصمانه، مواضع سفت و سخت، نارضایتی شدید و فشار تهاجمی مواجه می‌شود. وظیفه شما این است که بازی را تغییر دهید و از رویارویی به حل مشکلات مشترک بروید و حریف خود را به یک شریک مذاکره تبدیل کنید. اکنون که یک نقشه خوب با مسیری برای رسیدن به هدف خود دارید، باید یک استراتژی موفقیت آمیز برای غلبه بر موانعی که مسیر شما را مسدود می کنند، اعمال کنید. پنج فصل بعدی به آمادگی برای ناوبری اختصاص دارد.

II. بکارگیری یک استراتژی پیشرفت

1. واکنش نشان ندهید

تا بالکن بالا بروید

اگر به نحوه صحبت افراد با یکدیگر دقت کنید، نمونه های بی شماری از واکنش های بی فکر به سخنان طرف مقابل را خواهید دید. متأسفانه، بیشتر مکالمات چیزی شبیه به این است:

شوهر (به این فکر می کند که روی مشکل متمرکز شده است): عزیزم، ما باید کاری در مورد خانه انجام دهیم. یک خوک فروشی واقعی

همسر (آن را به عنوان یک حمله شخصی تلقی می کند): شما حتی نمی خواهید انگشت خود را بردارید! شما حتی به قولی که می دهید عمل نمی کنید. دیشب…

شوهر (قطع می کند): می دانم. میدانم. فقط…

همسر (نشنیده): ... قول دادی زباله ها را بیرون بیاوری. و صبح مجبور شدم خودم آن را حمل کنم.

شوهر (در تلاش برای بازگشت به مشکل): فقط ژست نگیرید. فقط میخواستم بگم که هردومون…

همسر (نشنیده): و نوبت تو بود که بچه ها را هم به مدرسه ببری.

شوهر (با عصبانیت): گوش کن! توضیح دادم که صبحانه کاری خوردم.

همسر (با فریاد): پس وقت شما از من مهمتر است؟ من هم کار می کنم! از اینکه مدام در حاشیه باشم خسته شده ام!

شوهر (رو به گریه می کند): خفه شو! و چه کسی بیشتر قبوض را پرداخت می کند؟

در روند این زد و خورد، نه منافع شوهر که می خواهد نظم در خانه را ببیند و نه منافع زن که خواهان کمک بیشتر در امور خانه است، برآورده می شود. اما این مانع این زوج نمی شود. عمل باعث واکنش می شود، واکنش باعث واکنش می شود و بحث ادامه دارد. بر اساس همین سناریو، اختلاف بین شرکای تجاری بر سر اینکه چه کسی دفتری را در انتهای راهرو اشغال می کند و همچنین اختلاف بین اتحادیه کارگری و اداره در مورد شرایط قرارداد کار یا تضاد ارضی بین گروههای قومی.

سه واکنش طبیعی

انسان ها ماشین های واکنش دهنده هستند. در شرایط سخت، ما به طور طبیعی واکنشی انعکاسی نشان می دهیم، یعنی بدون فکر کردن. در اینجا سه ​​نوع از رایج ترین واکنش ها آورده شده است.

• بازگشت به عقب. هنگامی که با حمله ای از طرف مقابل مواجه می شوید، به طور غریزی برای حمله به عقب می شتابید و به عقب ضربه می زنید. - بر اساس اصل «هر چه فرا رسد، پاسخ خواهد داد». اگر حریفان شما موضع سخت و افراطی اتخاذ می کنند، شما دقیقاً همین کار را می کنید.

گاهی اوقات چنین پاسخی به حریفان نشان می دهد که می توانید به طور مساوی بازی کنید و آنها را متوقف می کند. اما در اغلب موارد، چنین استراتژی به یک رویارویی بیهوده و پرهزینه منجر می شود. با واکنش خود رفتار غیر منطقی طرف مقابل را توجیه می کنید. او فکر می‌کند: «فکر می‌کردم می‌خواهی مرا بگیری. و این هم دلیل است.» این اغلب با تشدید درگیری همراه است - نزاع، فشار شرکت، اقدام قانونی یا جنگ.

به عنوان مثال، یکی از رهبران یک شرکت را در نظر بگیرید که یک سیستم اطلاعاتی جدید برای تولید ایجاد کرده است. اجرای این سامانه مستلزم رضایت مدیران بنگاه های اقتصادی سراسر کشور است. چنین رضایتی توسط همه رهبران داده شد، به جز مدیر بزرگترین کارخانه در دالاس، که گفت: "من نمی خواهم مردم شما بینی خود را در امور من فرو کنند. من باید مسئول تمام اتفاقات اینجا باشم. من بدون تو می توانم مدیریت کنم.» توسعه‌دهنده سیستم که از این امتناع ناراحت شده بود، تهدید کرد که به رئیس شرکت شکایت خواهد کرد، اما این فقط باعث عصبانیت بیشتر مدیر شد. نتیجه: درخواست درخواست از رئیس شرکت نتیجه معکوس داشت و نشان داد که توسعه دهنده سیستم اطلاعاتی قادر به یافتن زبان مشترک با همکاران نیست. علاوه بر این، رئیس جمهور از مداخله در درگیری امتناع کرد و سیستم اطلاعاتی جدید به عنوان یک پروژه باقی ماند.

با ضربه زدن به عقب، بعید است که به ارضای علایق خاصی دست یابید و به احتمال زیاد روابط طولانی مدت آسیب می بیند. اگر در نبرد پیروز شوید، در جنگ شکست خواهید خورد.

مشکل دیگر این است که افرادی که از زور استفاده می کنند معمولاً می دانند چه کار می کنند. کاملاً محتمل است که آنها فقط روی یک حمله تلافی جویانه حساب می کنند. با تسلیم شدن به یک تحریک، شروع به بازی آنها با قوانین آنها می کنید.

• تسلیم شدن عکس العمل مقابل انتقام جویی، امتیاز دادن است. ممکن است طرف مقابل شما را در موقعیت سختی قرار دهد که اگر فقط برای پایان دادن به موضوع در سریع ترین زمان ممکن تسلیم شوید. او شما را تحت فشار قرار می دهد و شما را به ممانعت از معامله متهم می کند. آیا می خواهید در قبال مذاکرات طولانی، روابط آسیب دیده و فرصتی که یک بار در زندگی از دست رفته است، پاسخگو باشید؟ آیا بهتر نیست فقط با مخالفان موافق باشیم؟

بسیاری از مردم توافق می کنند و صبح روز بعد سیلی به پیشانی خود می زنند و با ناامیدی فریاد می زنند: «چطور می توانستم اینقدر احمق باشم؟ با چی موافقت کردم؟ بسیاری از ما قراردادها را امضا می کنیم - به عنوان مثال، هنگام خرید یک ماشین - بدون خواندن یادداشت های چاپ شده با حروف کوچک. چرا؟ از آنجایی که فروشنده در بالای ذهن ما است، بچه‌ها می‌خواهند با یک ماشین جدید به خانه برگردند، و ما می‌ترسیم احمق به نظر برسیم و در مورد قراردادی سوال بپرسیم که به هر حال نمی‌توانیم بفهمیم.

اعطای امتیاز معمولاً منجر به نتیجه نامطلوب می شود. شما با یک احساس ناخوشایند روبرو می شوید که شما را "لعنت کرده اند". علاوه بر این، با این کار، رفتار نادرست طرف مقابل را توجیه می‌کنید و به عنوان یک فرد ضعیف شهرت پیدا می‌کنید که هم مخالفان فعلی و هم در آینده شما از سوء استفاده از آن کوتاهی نخواهند کرد. همان‌طور که اغراق به هوس‌های کودکانه تنها باعث تقویت چنین رفتاری در کودک می‌شود، تسلیم شدن در برابر یک فرد پرخاشگر باعث بروز طغیان‌های پرخاشگری در آینده می‌شود. شاید شخصیت وحشتناک رئیس یا مشتری برای شما کاملاً غیرقابل کنترل به نظر برسد، اما اینطور نیست - شخصیت را می توان کنترل کرد. بعید است که آنها همین رسوایی ها را برای مافوق خود انجام دهند.

گاهی اوقات ما گم می شویم و شروع به خشنود کردن فرد لجام گسیخته می کنیم و خود را با این توهم راحت می کنیم که امتیاز دادن به خلاص شدن از شر او یک بار برای همیشه کمک می کند و دیگر مجبور نیستیم با او سر و کار داشته باشیم. با این حال، اغلب چنین افرادی برمی گردند و خواستار امتیازات جدید هستند. به هر حال، آرامش یک جنبه منفی دارد. امید به اینکه با خوردن گوشت ببر او را گیاهخوار کنید بیهوده است.

• برای قطع روابط سومین واکنش غریزی، قطع روابط با شخص یا شرکت هایی است که برخورد با آنها دشوار است. ما از همسرمان طلاق می گیریم، شغل خود را رها می کنیم یا یک پروژه مشترک را ترک می کنیم.

گاهی اوقات این استراتژی نتیجه می دهد. این اتفاق می افتد که بهتر است روابط شخصی یا کاری را قطع کنید تا اینکه تحقیر شوید یا درگیر درگیری های بی پایان شوید. در برخی موارد، شکاف به قرار دادن حریف در جای خود کمک می کند و او شروع به رفتار هوشمندانه تری می کند.

با این حال، هم هزینه مادی و هم هزینه عاطفی شکاف بسیار زیاد است. این از دست دادن یک مشتری، فروپاشی یک حرفه یا فروپاشی یک خانواده است. اغلب، قطع رابطه نتیجه عجله ای است که بعداً پشیمان می شویم. هر یک از ما آشنایان داریم که با ناامیدی از رئیس یا همسر، عجولانه روابط را قطع می کنند بدون اینکه به خود فرصتی برای بهبود آنها بدهند. اغلب آنها رفتار حریف را اشتباه تفسیر می کنند و سعی نمی کنند به تفاهم برسند. عادت به پایان دادن به روابط منجر به رکود می شود - شما هرگز به چیزی نمی رسید و باید همه چیز را از نو شروع کنید.

خطر واکنش غریزی

با یک واکنش غریزی، علایق خود را فراموش می کنیم. واکنش پنتاگون به گروگان گیری ایران در سال های 1979-1981 را در نظر بگیرید.

اندکی پس از گروگان گیری، خبرنگاری از یکی از مقامات پنتاگون پرسید که ارتش چه کمکی می تواند برای آزادی آنها ارائه دهد. این مقام پاسخ داد که هر اقدامی جان شهروندان آمریکایی را به خطر می اندازد. وی ادامه داد، پنتاگون در حال توسعه اقدامات سختی است که باید پس از آزادی گروگان ها اتخاذ شود. اما استدلال او غیر منطقی است. چرا دانشجویان ایرانی گروگان‌ها را آزاد می‌کنند اگر مطمئن باشند که قصاص از سوی ایالات متحده در پی خواهد بود؟ پنتاگون با اشتباه گرفتن انتقام با نتایج یک اشتباه بسیار رایج مرتکب شد.

اغلب طرف مقابل روی واکنش غریزی شما حساب می کند. اولین قربانی این حمله، عینیت شماست - یک کیفیت ضروری برای مذاکره موثر. مخالفان سعی می کنند شما را گیج کنند و توانایی تفکر واضح و منطقی را از شما سلب کنند. می خواهند مثل ماهی طعمه ات کنند و کاری کنند که آنها می خواهند. ارزش تسلیم شدن در برابر احساسات را دارد - و شما در قلاب هستید.

قدرت طرف مقابل تا حد زیادی به توانایی تحریک یک واکنش غریزی در شما بستگی دارد. آیا تا به حال به این فکر کرده اید که چرا گروه کوچکی از تروریست ها در خاورمیانه موفق می شوند توجه همه جهان را به خود جلب کنند و خواب رهبر را از قدرتمندترین قدرت روی کره زمین سلب کنند؟ برای این کار کافی است یک آمریکایی را در حال قدم زدن در خیابان شکار کنید. آدم ربایان خود هیچ قدرت قابل توجهی ندارند - این واکنش جامعه آمریکا است که آنها را قوی می کند.

حتی اگر واکنش غریزی شما را به اشتباه جدی وادار نکند، نتیجه یک چرخه عمل-پاسخ معکوس است. از زن بپرس که چرا سر شوهرش داد می زند، جواب می شنوی: «چون او سر من داد می زند». همین سوال را از شوهرت بپرس، او هم همین را خواهد گفت: «چون سر من داد می‌زند». یک واکنش غریزی فقط مشکل را تشدید می کند. بحث کردن به دو نفر نیاز دارد، درست مثل تانگو.

به بالکن بالا بروید

اگر از شنیدن اینکه در ایجاد یک چرخه معیوب کنش و واکنش مشارکت دارید متنفرید، من عجله می کنم تا به شما اطمینان دهم - می توانید هر زمان که بخواهید این چرخه را بشکنید، و یک طرفه. چگونه؟ واکنش نشان نده از دوره اولیه فیزیک، ما می دانیم که "برای هر عمل یک واکنش برابر و خلاف جهت وجود دارد." با این حال، این قانون نیوتن فقط در مورد اشیاء بی جان صدق می کند و نه برای روان انسان. اشیا پاسخگو هستند. فرد می تواند واکنش را مهار کند.

داستان O. Henry، «رئیس سرخ پوستان»، تصویر واضحی از مهار قدرت است. والدینی که پسرشان ربوده شده بود، به هیچ وجه به خواسته آدم ربایان واکنشی نشان ندادند. با گذشت زمان، پسر به باری برای جنایتکاران تبدیل شد و آنها آماده بودند برای بردن کودک به والدین خود پول بدهند. داستان یک بازی روانی را نشان می دهد که با واکنش یک فرد مشخص می شود. والدین با مهار واکنش غریزی، نقشه های مجرمان را نابود کردند.

هنگامی که در یک موقعیت دشوار قرار گرفتید، باید عقب نشینی کنید، افکار خود را جمع آوری کنید و وضعیت امور را به طور عینی ارزیابی کنید. تصور کنید که مذاکرات روی صحنه تئاتر در حال انجام است و شما به بالکن آویزان روی صحنه می روید. "بالکن" استعاره ای از جدایی روانی است. از ارتفاع بالکن، تقریباً مانند یک ناظر بیرونی، می توانید با آرامش درگیری را تجزیه و تحلیل کنید. شما می توانید پیشنهادهای سازنده ای را از طرف هر دو طرف مطرح کنید و به دنبال راه حل رضایت بخشی برای اختلاف باشید.

در هنر باستانی ژاپنی شمشیرزنی، دانش آموزان تشویق می شوند که به حریف خود طوری نگاه کنند که انگار کوهی دوردست هستند. سامورایی بزرگ موساشی آن را «نگاهی از دور به چیزهای نزدیک» نامید. این تعریف برای نمای بالکن کاملاً قابل اجرا است.

صعود به بالکن به معنای فاصله گرفتن از انگیزه ها و احساسات طبیعی است.

در این راستا مثال جانت جنکینز که برای فروش برنامه های تلویزیونی به یک شبکه کابلی وارد معامله ای چند میلیون دلاری شد، گویای آن است. ساعتی پس از آغاز دور نهایی مذاکرات با نماینده شبکه کابلی، رئیس این شرکت وارد دفتر شد. او از محصول جانت انتقاد کرد، صداقت شخصی او را زیر سوال برد و خواستار تغییرات اساسی در شرایط قرارداد شد. با این حال، جانت موفق شد احساسات خود را مهار کند و از نظر ذهنی "به بالکن برود". او متوجه شد که با دفاع از خود یا ضد حمله، فقط به آتش سوخت می افزاید و به قرارداد نزدیک نمی شود. بنابراین او فقط اجازه داد رئیس شرکت صحبت کند. بعد از اینکه او سخنرانی عصبانی خود را تمام کرد و رفت، جانت برای یک دقیقه عذرخواهی کرد - ظاهراً برای برقراری تماس تلفنی، اما در واقع برای آرام کردن.

هنگامی که او به میز مذاکره بازگشت، نماینده شبکه کابلی به او نگاه کرد و پرسید: "پس، به همان جایی که متوقف کردیم؟" به عبارت دیگر، او به او می‌گفت: «به حرف‌های رئیس توجه نکن. او فقط بخارش را بیرون می داد. بیایید به تجارت برگردیم.» اگر جانت نمی توانست خود را مهار کند، مذاکرات بسیار به حاشیه می رفت. اما او "به بالکن رفت" و توانست با آرامش مذاکرات را به پایان برساند و معامله کند.

شما باید قبل از شروع مذاکرات - به عنوان یک آماده سازی - «به بالکن بروید». علاوه بر این، لازم است در اولین فرصت در فرآیند مذاکره «به بالکن بروید». رفتار طرف مقابل مدام شما را به یک واکنش غریزی برمی انگیزد. اما شما نباید برای یک لحظه هدف نهایی را فراموش کنید.

هدف شما توافقی است که بهتر از بهترین جایگزین با منافع شما مطابقت دارد. علاوه بر این، توافق باید منافع طرف مقابل را نیز تامین کند. هنگامی که یک هدف دارید، باید روی دستیابی به آن تمرکز کنید. این آسان نیست. وقتی عصبانی هستید یا در گوشه ای قرار می گیرید، می خواهید به طرف مقابل خود حمله کنید. افسردگی و ترس باعث میل به ترک و ترک می شود. چگونه با واکنش های طبیعی خود کنار بیاییم؟

بازی را نام ببرید

خیلی اوقات شما آنقدر غرق اتفاقاتی هستید که از واکنش خود آگاه نیستید. بنابراین، اولین وظیفه شما این است که تاکتیک های طرف مقابل را درک کنید. اجداد دور ما معتقد بودند که می توان یک روح شیطانی را با نامگذاری آن خنثی کرد. همین امر در مورد ترفندهای غیر صادقانه صدق می کند - آنها را بشناسید و قدرت خود را از دست خواهند داد.

سه نوع تاکتیک

تاکتیک ها متعدد هستند، اما همه آنها را می توان به سه دسته تقسیم کرد: بازدارنده، تهاجمی، و گمراه کننده.

• انسداد تاکتیک انسداد امتناع از هرگونه امتیاز است. طرف مقابل ممکن است شما را متقاعد کند که جایی برای مانور ندارند و تنها گزینه آنها موقعیت آنهاست. انسداد می تواند به شکل یک عمل انجام شده باشد: «آنچه انجام شده انجام شده است. هیچ چیز قابل تغییر نیست.» گاهی اوقات طرف مقابل به خط مشی شرکت اشاره می کند: «من نمی توانم به شما کمک کنم. این سیاست شرکت است.» همچنین می توان به تعهدات قبلی متوسل شد: «من قول دادم در صورت عدم افزایش هشت درصدی از سمت ریاست اتحادیه انصراف دهم.» طرف مقابل ممکن است به تأخیرهای بی پایان متوسل شود: «ما با شما تماس خواهیم گرفت». یا یک جمله قاطع می شنوید: "هرطور که می خواهید. ممکن است موافق نباشید.» آنها هر پیشنهاد دیگری را رد می کنند.
• حملات. حملات یک تمرین تهاجمی است که برای ترساندن شما به حدی طراحی شده است که با شرایط حریف خود موافقت کنید. احتمالاً رایج‌ترین شکل حمله، تهدید عواقبی است که اگر پیشنهاد آنها را نپذیرید: "موافق، وگرنه..." ممکن است طرف مقابل از پیشنهاد شما انتقاد کند ("اعداد شما جمع نمی شوند!")، شایستگی شما (" شما در این موقعیت جدید هستید، درست است؟)، وضعیت و اختیار شما ("ما می خواهیم با کسی که واقعاً تصمیم می گیرد صحبت کنیم!"). متجاوز به شما توهین می کند، شما را اذیت می کند و شما را عصبانی می کند تا زمانی که راهش را بگیرد.
• ترفندها تزویر تاکتیکی است که برای به دست آوردن امتیازات با ابزارهای متقلبانه طراحی شده است. در این مورد، طرف مقابل از اعتماد شما استفاده می کند - شما مخالفان را صادق و صادق می دانید. یکی از این ترفندها دستکاری داده ها است، یعنی استفاده از اعداد جعلی، متورم یا متناقض. ترفند دیگر «عدم اختیار» است که در آن حریف سعی می‌کند شما را متقاعد کند که از اختیارات مناسب برخوردار است و پس از گرفتن امتیاز از شما ادعا می‌کند که شخص دیگری تصمیم‌گیری می‌کند. ترفند دیگر «اضافه‌ها» نامیده می‌شود، زمانی که طرف مقابل پس از اینکه شما را متقاعد می‌کند که توافقی حاصل شده است، درخواست‌های اضافی می‌کند.

تاکتیک ها را بشناسید

برای مقابله موفق با تاکتیک های حریف، باید آنها را بشناسید.. اگر می‌دانید که طرف مقابل از تاکتیک‌های فیلی‌باستر استفاده می‌کند، کمتر احتمال دارد که عدم انعطاف‌پذیری آنها را باور کنید. با تشخیص به موقع حمله، قربانی ترس و ناراحتی نخواهید شد و با دیدن ترفند به موقع، تسلیم فریب نخواهید شد.

اجازه دهید این موضوع را با یک مثال توضیح دهیم.

آقا و خانم آلبین به تازگی خانه خود را فروخته بودند - یا وقتی که وسایل خود را بسته بندی می کردند تا به خانه منتقل شوند، فکر می کردند. اما پس از آن، خریدار، آقای ملونی، تقاضای تاخیر چهار ماهه در امضای مدارک کرد زیرا نمی توانست بفروشد. خانه اش. علاوه بر این، او از پرداخت غرامت به خانواده آلبین برای تاخیر خودداری کرد. آنها نیز به نوبه خود گفتند که به دنبال خریدار دیگری خواهند بود. آقای ملونی پاسخ داد: «می دانید، شما خیلی خوش شانس هستید که با من سر و کار دارید. کسانی هستند که از شما به خاطر تلاش برای فروش خانه به دیگری شکایت می کنند. روند رسیدگی می تواند سال ها به طول بینجامد، و در تمام این مدت اموال شما در بازداشت باشد... اما ما تقریباً با هم دوست هستیم و من مطمئن هستم که می توانیم از همه این مشکلات جلوگیری کنیم.

بعد از خداحافظی با آقای ملونی، آقای آلبین نفس راحتی کشید و به همسرش گفت: «خدا را شکر که شکایت نمی کند. وگرنه سالها اینجا گیر میکردیم. شاید کمی به او بدهید؟ خانم آلبین پاسخ داد: «عزیزم، خیلی ترسیده ای، و حتی متوجه نشدی. باید از او شکایت کرد و با او برخورد کنیم.» آقای آلبین به تاکتیک های آقای ملونی دقیقاً همان طور که قصد داشت، یعنی ترس، واکنش نشان داد. اما خانم آلبین با تشخیص بازی توانست احساسات خود را سرکوب کند.

اغلب این ترفندها به دلیل نادانی شما موفق می شوند. فرض کنید مشتری به شما می گوید که از توافق راضی است، اما شریک او بدون تغییرات قابل توجه قرارداد را امضا نمی کند. بدون اینکه متوجه شوید که او از یک شریک به عنوان یک "مرد بد" استفاده می کند، می توانید بی گناه با تغییرات در قرارداد موافقت کنید. با درک تاکتیک های طرف مقابل، مراقب خود خواهید بود.

سخت ترین چیز تشخیص دروغ است. شما باید جستجو کنید اختلاف - بین کلمات مخالفان و اظهارات یا اعمال قبلی آنها، حالات چهره، زبان بدن، لحن ها و غیره. دروغگوها می دانند که چگونه کلمات را دستکاری کنند، اما کنترل هیجانی که صدای صدا را تغییر می دهد بسیار دشوارتر است. کنترل تقارن صورت شما به همان اندازه دشوار است - برای مثال، لبخند یک دروغگو می تواند کج ظاهر شود. با این حال، به یاد داشته باشید که اضطراب می تواند به دلایل دیگری ایجاد شود و نمی توان به یک علامت تکیه کرد. شما باید به دنبال مجموعه ای از علائم باشید.

تماشای تاکتیک های حریف به معنای دقت است، اما نه بیش از حد مشکوک. گاهی اوقات رفتار یک فرد به سادگی سوء تعبیر می شود. یکی از مشهورترین تصاویر سیاست در تاریخ معاصر این است که نیکیتا خروشچف، نخست وزیر شوروی، در هنگام سخنرانی خود در سازمان ملل در سال 1960، چکمه خود را بر روی تریبون کوبید. روی سکو می تواند بدون تردید از سلاح هسته ای استفاده کند. سی سال بعد، سرگئی پسر خروشچف توضیح داد که این چیزی نبود که پدرش در ذهن داشت. خروشچف که به سختی خارج از اتحاد جماهیر شوروی نبود، شنید که غرب عاشق بحث های سیاسی داغ است. بنابراین او آنچه را که فکر می‌کرد می‌خواهند ببینند به تماشاگران نشان داد. حاضران شوکه شدند و خود خروشچف بیش از همه از این تعجب کرد. او فقط سعی می کرد شبیه "دوست پسرش" شود. آنچه مترادف با غیرقابل پیش بینی بودن روس ها شده است، در واقع نتیجه سوء تفاهم های رایج بین مردم با فرهنگ های مختلف بود.

بنابراین، شما باید رادار را روشن کنید، اما زره نپوشید. به طور ذهنی به یک حیله یا حمله دزدکی احتمالی توجه کنید. آن را با علم خنثی کنید و آن را به عنوان یک احتمال در نظر بگیرید، نه به عنوان یک واقعیت غیرقابل انکار. به دنبال شواهد اضافی باشید، به یاد داشته باشید که حریفان دشوار به ندرت به یک تاکتیک محدود می شوند.

آموزش توسط بوریس پولگیم در سینتون

• مذاکره بدون شکست

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​