سلام به خوانندگان عزیز وبلاگ مدل تصمیم گیری Vroom-Yetton به رهبر اجازه می دهد تا سبکی را انتخاب کند که برای یک مشکل و موقعیت خاص بهینه ترین باشد.
برخی اطلاعات عمومی
قبلاً سبک های مختلفی از مدیریت را در نظر گرفتیم که به شخصیت رهبر و ویژگی های شخصیتی او بستگی دارد. به عنوان مثال، سبک اقتدارگرا را در نظر بگیرید که در مقاله "شکل و روش های اساسی سبک مدیریت دستورالعمل" به تفصیل شرح داده شده است، بنابراین، اگر به خاطر داشته باشید، علاوه بر جنبه های مثبت آن، موارد منفی زیادی نیز وجود دارد که ضرر بیشتر از خوب کردن
اگر رئیس بخشنامه شرایط سختی را برای اجرای یک پروژه ایجاد کند، برخی از کارمندان "از بین خواهند رفت"، زیرا باید به آنها فرصت داده شود تا آزادانه خود را بیان کنند، خلق کنند و خلاق باشند. این منجر به این نتیجه می شود که نه تنها لازم است بتوانیم بازسازی و تطبیق دهیم، بلکه باید درک کنیم که در چه موقعیتی برخی از سبک های مدیریتی مناسب ترین هستند.
ویکتور وروم و فیلیپ یتون بر این باورند که پنج نوع رهبری وجود دارد که از بین آنها نمی توان حتی چند مورد از بهترین و همه کاره ترین آنها را متمایز کرد، هر یک از آنها مستقیماً برای موقعیت انتخاب می شوند.
5 نوع راهنمایی
A1 مستبد است. یعنی به طور کلی تصرف کامل قدرت. شما خودتان پیچیدگی را کشف می کنید و تنها با استفاده از اطلاعاتی که در حال حاضر دارید تصمیم می گیرید. حتی ممکن است کارمندان شما از کل این فرآیند اطلاعی نداشته باشند.
A2 کمتر است، اما همچنان مستبد است. زیردستان قبلاً کمی در مورد آنچه اتفاق می‌افتد می‌دانند، اما به این دلیل که اطلاعاتی در مورد یک مشکل احتمالی ارائه می‌دهند، اما، مانند نسخه قبلی، هیچ مشارکتی ندارند. جست‌وجوی جایگزین همچنان در انحصار کارگردان است.
ج1 - مشاوره مقامات می توانند برخی از تفاوت های ظریف هیجان انگیز را به زیردستان خود بیان کنند، فقط آنها نظر آنها را جداگانه می پرسند. برای مثال، ابتدا یکی پس از دیگری یکی از کارمندان را برای مکالمه به دفتر فراخوانید. اما علیرغم اینکه شرایط فعلی را برای همه توضیح می دهد و در مورد آن نظر می خواهد، باز هم خودش نتیجه گیری می کند و می تواند کاملاً مخالف افکار کارمندان باشد.
C2 نوع مشورتی تری است. در این نوع، گروهی از کارگران گرد هم می آیند که یک سوال نگران کننده از آنها مطرح می شود. پس از آن، هر کس حق دارد دیدگاه و ایده خود را بیان کند، اما مدیر همچنان بدون توجه به افکار قبلی کارمندان، مستقل تصمیم می گیرد.
G1 - گروه یا جمعی نیز نامیده می شود. بر این اساس، مدیر شرکت نقش رئیس را امتحان می کند که فقط بحث را تنظیم می کند، اما تأثیر زیادی در نتیجه ندارد. گروه به طور مستقل راحت ترین و مؤثرترین راه را برای حل مشکل از طریق طوفان فکری یا صرفاً در قالب گفتگو انتخاب می کند که در نتیجه آرا شمارش می شود. برنده است، به ترتیب، یکی که برای آن اکثریت وجود دارد.
نقاشی درخت
برای آسان تر کردن تصمیم مدیر برای انتخاب گزینه ای که باید انتخاب کند، Vroomm و Yetton همچنین به اصطلاح درخت تصمیم را توسعه دادند و به تدریج به سؤالات ذکر شده در آن پاسخ دادند و برای مقامات روشن تر می شود که کجا باید متوقف شود.
مراحل تصمیم گیری
- تعریف تکلیف. مهمترین گام این است که اگر مشکل اشتباه را شناسایی کنیم، منابع را هدر خواهیم داد، علاوه بر این، زمان را هدر خواهیم داد. بنابراین، ارزش دارد که این روند را جدی بگیرید.
- ساخت مدل. این بدان معنی است که ما دقیقاً تعیین خواهیم کرد که چگونه به سمت تغییرات حرکت کنیم. برای دقیق تر، در اینجا اهداف، اولویت ها و همچنین برنامه ریزی فعالیت ها را برجسته می کنیم و حداقل مهلت های تقریبی را برای اجرا تعیین می کنیم.
- بررسی مدل برای واقعیت. شاید برخی از تفاوت های ظریف در نظر گرفته نشده باشد، به همین دلیل است که نتیجه آن طور که انتظار می رود نخواهد بود، اگر فقط به این دلیل که مشکلات پیش بینی نشده ای به وجود می آید که می توان از قبل پیش بینی کرد. بنابراین در این مدت از خود یا همکارانتان بپرسید: "آیا من همه چیز را در نظر گرفتم و در لیست قرار دادم؟"
- بخش مستقیم عملی - عملی کردن ایده‌ها و طرح‌هایی که قبلاً تدوین شده بود.
- به روز رسانی و بهبود. در این مرحله، کاستی هایی که در قسمت عملی ظاهر شد، در نظر گرفته می شود تا مدل اصلاح شود. این به دستیابی به نتایج مورد انتظار از فعالیت ها در آینده کمک می کند.
ضوابط
- نتیجه گیری باید متعادل، با کیفیت و موثر باشد.
- مدیر باید در چنین شرایطی تجربه کافی داشته باشد. او باید بفهمد که چه کاری انجام می دهد و اقداماتش می تواند منجر به چه چیزی شود. و همچنین در اختیار داشتن اطلاعات موثق مهم است تا به دلیل دسترسی محدود به آن، شرایط نامناسبی پیش نیاید.
- مشکل باید ساختارمند باشد و هر شرکت کننده ای که سعی در کنار آمدن با آن دارد باید میزان بروز آن را درک کند.
- سازگاری با زیردستان در مواردی که از نوع غیر دستوری استفاده می شود و همچنین توافق آنها در مورد روش های مورد استفاده.
- بسته به تجربه گذشته، لازم است احتمال اینکه چگونه مقامات می توانند به حمایت کارمندان خود اعتماد کنند، مرتبط باشد.
- سطح انگیزه زیردستان، در غیر این صورت، همانطور که می دانید، اگر کارکنان علاقه ای به ارتقای شرکت نداشته باشند، دستیابی به نتایج مطلوب دشوار خواهد بود.
- همچنین مهم است که بتوانیم احتمال درگیری بین اعضای گروه را پیش بینی کنیم که به دنبال راه هایی برای مقابله با مشکل هستند.
نتیجه
و این همه برای امروز، خوانندگان عزیز! همانطور که می دانید، مدل Vroomm-Yetton موقعیتی است، بنابراین هر نوع مدیریت را در عمل امتحان کنید تا بفهمید چگونه می توانید سازگار شوید و انعطاف پذیر باشید. توصیه می کنم مقاله "ویژگی های شخصی یک رهبر مدرن: چه باید باشد و چگونه آنها را توسعه دهیم؟" را مطالعه کنید. مراقب خودت و عزیزان باش!
مطالب توسط ژوراوینا آلینا تهیه شده است.